Sys­te­mi­sche Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung — Schlüs­sel mit Zukunft

Sys­te­mi­sche Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung — Schlüs­sel mit Zukunft

War­um alte Orga­ni­sa­ti­ons­mo­del­le nicht zukunfts­fä­hig sind. 

Im Zeit­al­ter der Digi­ta­li­sie­rung zeigt sich eine tie­fe Sehn­sucht nach Sinn, Zuge­hö­rig­keit und Ori­en­tie­rung. Die Ver­net­zungs­dich­te durch social media ist enorm. Die Rah­men­be­din­gun­gen für Füh­rungs­kräf­te ändern sich grund­le­gend. In der der­zei­ti­gen VUCA-Arbeits­welt gibt es ein Bedürf­nis nach Sta­bi­li­tät und Sicherheit.

V – Vola­ti­li­tät / Dyna­mik ist Fakt – der kann kein Unter­neh­men entkommen

U – Uncer­tain­ty / Unsi­cher­heit macht sich in der Beleg­schaft breit

C – Com­ple­xi­ty / Kom­ple­xi­tät durch Ver­net­zung und Digitalisierung
ist eine gro­ße Her­aus­for­de­rung geworden

A – Ambi­gui­ty / Mehr­deu­tig­keit; feh­len­de Klar­heit, feh­len­de Wer­te & Visionen

Die Arbeits­welt braucht Füh­rungs­kräf­te, die bereit sind, ihr eige­nes, inne­res Wachs­tum und das der Mitarbeiter*innen zu för­dern. Orga­ni­sa­tio­nen kön­nen sich nur ent­wi­ckeln, wenn auch die Men­schen dar­in wach­sen. Rei­fe­ent­wick­lung, Sys­tem­be­wusst­sein und Offen­heit sind ziel­füh­rend für eine neue Wei­chen­stel­lung. Füh­rungs­kräf­te sind nicht mehr die domi­nan­ten Gestal­ter, sie sind Mentor*innen, Brückenbauer*innen und Visionäre.

Schlüs­sel für die Ent­wick­lung neu­er Hand­lungs­mög­lich­kei­ten sind nach Kam­biz Poost­chi und Fre­de­ric Laloux;

  1. Empower­ment:
    Mitarbeiter*innen in ihrer Rei­fe­ent­wick­lung so zu unter­stüt­zen, dass sie Zuge­hö­rig­keit und Ver­bind­lich­keit zum Unter­neh­men ent­wi­ckeln und unter­neh­me­risch han­deln. Ent­schei­dun­gen in die Hän­de befug­ter Mit­ar­bei­ter zu legen, um unein­ge­schränk­te Beweg­lich­keit zu erlan­gen. Star­re Ent­schei­dungs­we­ge able­gen. Agi­le Struk­tu­ren auf­bau­en, för­dern und zulassen.
  2. Sinn­aus­rich­tung & wer­te­ori­en­tier­te Unternehmenskultur:
    In Orga­ni­sa­tio­nen, wo Füh­rungs­kräf­te und Beleg­schaft gemein­sam erar­bei­te­ten Wer­ten fol­gen, erle­ben wir unge­mein leben­di­ge, wert­schät­zen­de Kulturen.
    Ermu­ti­gung, Aner­ken­nung, Moti­va­ti­on sind wich­ti­ge Bestand­tei­le in Unter­neh­mens­kul­tu­ren, wo sich die Mitarbeiter*innen wohlfühlen.
    Wett­be­werb, Ver­drän­gung und Fluk­tua­ti­on gehö­ren nicht mehr zum Unter­neh­mens­all­tag zukunfts­ori­en­tier­ter Organisationen.
  3. CSR – Cor­po­ra­te Social Respon­si­bi­li­ty anstatt Accoun­ting & Con­trol­ling: Unter­neh­men der Zukunft sind für­sorg­lich, vor­aus­schau­end und nach­hal­tig. Mit­ein­an­der und für­ein­an­der. Die Ein­bin­dung aller Inter­es­sens­grup­pen öff­nen den Blick für opti­ma­le Lösungen.

Zu star­ke Zah­len- und BWL las­ti­ge Zugän­ge engen den Blick­win­kel ein. Schlüs­sel­qua­li­fi­ka­tio­nen der Zukunft sind Ver­bun­den­heit, inne­re Res­sour­cen, die Fähig­keit Defi­zi­te zu kom­pen­sie­ren und krea­ti­ve Beweg­lich­keit trotz kom­ple­xer Her­aus­for­de­run­gen zu behalten.

Star­re Struk­tu­ren, die allei­ni­ge Aus­rich­tung auf Zah­len- und BWL las­ti­ge öko­no­mi­sche Zie­le füh­ren uns in einen „orga­ni­sa­to­ri­schen Band­schei­ben­vor­fall“ – so beschreibt es der öster­rei­chi­sche Unter­neh­mens­be­ra­ter Ernst Wöber sehr anschaulich.

 

Klar­heit

Klar­heit

Unklar zu kom­mu­ni­zie­ren, nicht greif­bar zu sein für die Mitarbeiter*innen, ist ein Kar­di­nal­feh­ler von Führungskräften.

Füh­rungs­kräf­te müs­sen den Mut haben, sich auch dem Unbe­que­men zu stel­len und kla­re Gren­zen auf­zu­zei­gen. Dazu braucht es eine kla­re inne­re Hal­tung und Wer­te, die der Füh­rungs­kraft bewusst sind. Refle­xi­on, Coa­ching und Spar­ring­part­ner auf Augen­hö­he sind dabei oft sehr hilfreich.

Kom­mu­ni­ka­ti­on ist per se neu­tral. Wesent­lich sind Trans­pa­renz und Wert­schät­zung und der Wil­le, die Anlie­gen der Mitarbeiter*innen auch hören zu wol­len. Was nicht bedeu­tet, dass die Sicht­wei­sen zwangs­läu­fig Berück­sich­ti­gung fin­den müs­sen in der Ent­schei­dung, aber es hilft dabei ein kla­res Bild zu bekommen.

Als Füh­rungs­kraft muss ich mei­ne Mitarbeiter*innen mit­neh­men auf dem Weg. Am Aller­wich­tigs­ten ist ein gemein­sa­mes Bild davon, wohin die Rei­se geht. Es braucht Klar­heit zum Ziel und Klar­heit dar­über, ob alle das Glei­che dar­un­ter ver­ste­hen. Ent­schei­dend ist es, erst los zu galop­pie­ren, wenn alle das Ziel und den Weg / die Wege dort­hin ken­nen, bzw. wis­sen wel­che Vor­ga­be fix ist und wel­che Teil­stre­cken frei wähl­bar sind. Hier sind Ziel- und Pro­zess­klar­heit wich­ti­ger als die bes­ten Renn­pfer­de mit der tolls­ten Aus­rüs­tung. Das Ziel­bild nicht aus den Augen zu ver­lie­ren ist die größ­te Her­aus­for­de­rung. Eine kraft­vol­le, Unter­neh­mens­vi­si­on gibt allen Betei­lig­ten Klar­heit, Rich­tung und den not­wen­di­gen Fokus.

Wer klar kom­mu­ni­ziert und auch Wider­stän­de ernst nimmt, redu­ziert den Nähr­bo­den dafür, dass hin­ter sei­nem Rücken getratscht wird. Ein klar abge­steck­ter Hand­lungs­rah­men ermög­licht auch die Kul­tur des Los­las­sens und des Ver­trau­ens. Ent­schei­dun­gen zu the­ma­ti­sie­ren, Rol­len klar fest­zu­le­gen und Erwar­tun­gen zu kom­mu­ni­zie­ren ist unumgänglich.

Mitarbeiter*innen wol­len eine Füh­rungs­kraft spü­ren und sich mit dem Sinn aus­ein­an­der­zu­set­zen, wel­ches Ziel ange­strebt wird und was ihr Bei­trag dazu ist.

 

Leit­bild erstellen

Leit­bild erstellen

Was ist  ein Unternehmens-Leitbild?

Gene­rell ist ein Leit­bild die schrift­li­che Erklä­rung eines Unter­neh­mens, über sein Selbst­ver­ständ­nis zu Visi­on, Unter­neh­mens­zweck und zu sei­nen Wer­ten. Es gibt allen Han­deln­den eines Unter­neh­mens Ori­en­tie­rung, Iden­ti­tät und – ganz wich­tig – Moti­va­ti­on. In jedem Betrieb, ganz gleich ob Klein- bzw. Mit­tel­be­trieb oder gro­ßer Kon­zern, arbei­ten Men­schen zusam­men und zie­hen für den Erfolg des Unter­neh­mens an einem Strang. Zumin­dest im Ide­al­fall, denn die Zusam­men­ar­beit funk­tio­niert nur dann rei­bungs­los, wenn alle Mit­ar­bei­ter das­sel­be Ziel ver­fol­gen.  Dafür ist es bei der Erstel­lung des Leit­bil­des wich­tig, dass mög­lichst vie­le an des­sen Ent­wick­lungs­pro­zess teilhaben. 

Wenn Sie gemein­sam mit Ihren Mitarbeiter*innen ein Leit­bild für Ihr Unter­neh­men ent­wi­ckeln, geht es für alle zunächst um grund­le­gen­de Fragen:

  1. Wofür ste­hen wir?
  2. Wozu sind wir da?
  3. Wel­chen Bedarf / Nut­zen haben unse­ren Kun­den, hat die Regi­on, hat die Gesellschaft?

Zur Beant­wor­tung die­ser Fra­gen ist es essen­zi­ell, dass die Mitarbeiter*innen mit ein­be­zo­gen wer­den. Sie sind es, die jeden Tag für den Erfolg des Unter­neh­mens arbei­ten. Das kön­nen sie nur dann mit vol­lem Ein­satz, wenn sie wis­sen, wofür das Unter­neh­men steht, für das sie arbei­ten. Ein Leit­bild, das mit­ge­tra­gen und ver­stan­den wird, wirkt wie ein Magnet — wie ein Leucht­turm, der alle Mit­ar­bei­ter in eine Rich­tung lei­tet und Ori­en­tie­rung gibt. Damit das funk­tio­niert, sind Bedarf, Visi­on, Mis­si­on, Sinn & Zweck und Unter­neh­mens­kul­tur die ent­schei­den­den Para­me­ter, wel­che es zu erar­bei­ten gilt.

Sys­te­mi­sche Zugehörigkeit

Sys­te­mi­sche Zugehörigkeit

Die Arbeits­welt ist Begeg­nungs­zo­ne der 4 Ebe­nen sys­te­mi­scher Zugehörigkeit. 

Zuge­hö­rig­keit ist ein mensch­li­ches Geburts­recht und ein Grundbedürfnis.

Einen Platz haben, sei­nen Platz fin­den ist für den Men­schen lebens­not­wen­dig. Das hat auch Aus­wir­kun­gen auf den Unter­neh­mens­kon­text . Sobald Füh­rungs­kräf­te sich dar­über im Kla­ren sind, dass Mitarbeiter*innen die­se Zuge­hö­rig­keit über ver­schie­de­ne Bedürf­nis­ebe­nen erle­ben, kön­nen die­se in wich­ti­gen Ent­schei­dun­gen mit­ge­dacht und berück­sich­tigt werden.

Phy­sisch (Ver­hal­ten) Spi­ri­tu­ell (Hal­tung)
Über Ernäh­rung, Sport, Arbeit, Sicher­heit & Lebens­stan­dard, Natur, Genuss, Rei­sen, Ritua­le und ihre Umwelt Sinn, Iden­ti­tät, Glaube/Religion, Wer­te, Prin­zi­pi­en, Empa­thie, Tole­ranz, Ver­ant­wor­tung für die Umwelt übernehmen,
Emo­tio­nal-Men­tal (Gefühl) Sozi­al (Hand­lung)
Gefüh­le, Lie­be, Wis­sen, Erkennt­nis­se, Kunst, Musik, Kul­tur, For­schung, Krea­ti­vi­tät, Erfah­run­gen, Neu­gier­de, Tiere Part­ner­schaft, Lie­be, Fami­lie, Ver­ant­wor­tung über­neh­men, Freun­de, Kol­le­gen­schaft, Nach­bar­schaft, sozia­le Diens­te, Gespräch/Austausch, Fei­ern, Fes­te, Team­auf­ga­ben, Mann­schafts­sport, Vereine
nach den 4 Bedürf­nis­ebe­nen von Ste­phen Covey

Spi­ri­tu­el­le Ebe­ne

Auf der spi­ri­tu­el­len Ebe­ne fin­det der Mensch Anbin­dung an sei­nen Glau­ben, Reli­gi­on, sei­ne per­sön­li­che Iden­ti­tät und den Sinn für sein Tun. Hier kommt er in Kon­takt mit sei­nen Tugen­den Demut, Dank­bar­keit, Wert­schät­zung, Freu­de am Leben, Ach­tung der Men­schen­wür­de, Ver­bind­lich­keit, Ver­ant­wor­tungs­be­wusst­sein und dem Bedürf­nis sei­nen Bei­trag zu leis­ten. Wird die­se Ebe­ne auch in der Arbeits­welt berück­sich­tigt, ist es der Schlüs­sel zu einem fried­vol­len, har­mo­ni­schen Miteinander.

Emo­tio­nal-Men­ta­le Ebene

Hier erle­ben Men­schen den gedank­li­chen und gefühl­vol­len Bereich ihres Daseins, ler­nen kul­tu­rel­le Unter­schie­de und die unter­schied­li­chen Land­kar­ten ken­nen und kön­nen sich dar­über aus­tau­schen. Men­schen erken­nen, dass es vie­le Wahr­hei­ten und vie­le Mög­lich­kei­ten, das Leben zu leben gibt. Durch das „gehen in den Schu­hen des ande­ren“ erle­ben wir eine, für uns neue Welt. Wie wir mit die­ser neu­en Welt umge­hen, das ist die per­sön­li­che Ver­ant­wor­tung jedes ein­zel­nen. Durch Infor­ma­ti­on, Kom­mu­ni­ka­ti­on und Offen­heit im Den­ken kön­nen wir frem­de Denk­mo­del­le aner­ken­nen und die dar­aus resul­tie­ren­de Viel­falt begrei­fen. Ein Umstand, der vor allem für Team­pro­zes­se und Pro­jek­te essen­zi­ell wich­tig ist.

Sozia­le Ebene

Auf der sozia­len Ebe­ne fin­det das in der emo­tio­nal-men­ta­len Ebe­ne Gedach­te und Gefühl­te sei­nen Aus­druck. Da sol­len Men­schen in der Lage sein die prin­zi­pi­el­le Not­wen­dig­keit eines Aus­gleichs zwi­schen Geben und Neh­men umzu­set­zen. Kol­le­gen teil­ha­ben las­sen an gemein­sa­men Auf­ga­ben und sich selbst mit sei­nen Poten­zia­len und Fähig­kei­ten ein­brin­gen. Auf die­ser Ebe­ne macht sich funk­tio­na­les Den­ken und Zusam­men­ar­bei­ten posi­tiv bemerk­bar. Auf die­ser Ebe­ne machen sich oft Pro­ble­me bemerk­bar, die aber auf der Emo­tio­nal-Men­ta­len Ebe­ne ent­ste­hen und auch dort beho­ben wer­den müssen.

Phy­si­sche Ebene

Die phy­si­sche Ebe­ne umfasst alles, was den Kör­per in sei­ner Kör­per­lich­keit betrifft. Der Mensch, will sich in sei­nem Kör­per wohl­füh­len. Dies gelingt nur, wenn er aus­rei­chend Nah­rung, Klei­dung, Sicher­heit und die Mög­lich­keit zum Aus­ru­hen hat. Dar­über hin­aus sei­ne Bedürf­nis­se nach Sexua­li­tät stil­len kann und Bewe­gung und Akti­vi­tät nach sei­nem per­sön­li­chen Ermes­sen betreibt.

Agi­le Leadership

Agi­le Leadership

Agi­le Füh­rung — Agi­le Lea­ders­hip, was ist das?

Vie­le Men­schen fra­gen nach einer Defi­ni­ti­on: Agi­le Lea­ders­hip – was ist das eigentlich?

Ehr­lich gesagt, ist das nicht so leicht zu defi­nie­ren, weil die Füh­rungs­kraft nicht immer gleich, son­dern sehr unter­schied­lich han­delt. Er oder sie ist sehr wan­del­bar und kann gut adap­tie­ren, wel­che Art von Füh­rung in wel­cher Situa­ti­on gera­de pas­send ist. Damit ist er viel­leicht manch­mal direk­tiv und manch­mal ist die Füh­rungs­kraft über­haupt nicht zu erken­nen, son­dern lässt das Team machen.

Agi­le Füh­rung bedeu­tet, immer dar­an zu arbei­ten, dass das Unter­neh­men sich an Ver­än­de­run­gen maxi­mal schnell anpas­sen kann. Sie unter­stützt Mitarbeiter*innen auf Augen­hö­he dabei, gemein­sam die bes­ten Lösun­gen für Her­aus­for­de­run­gen zu fin­den. Dabei fin­den die Bedürf­nis­se aller Sta­ke­hol­der Berück­sich­ti­gung. Zen­tra­le Wer­te der agi­len Füh­rung sind Offen­heit für Neu­es, Kom­mu­ni­ka­ti­on und fla­che Hierarchien.

„Agi­le Lea­ders­hip“ ist mehr gewor­den als nur ein Mode­be­griff. Immer mehr Unter­neh­men und Füh­rungs­kräf­te set­zen sich damit aus­ein­an­der und ent­de­cken neue Wege in eine moder­ne Arbeits­welt. In mei­nen Semi­na­ren ler­nen Füh­rungs­kräf­te die Grund­la­gen der agi­len Füh­rung ken­nen, arbei­ten mit neu­en Metho­den und bekom­men so Impul­se, die Eigen­ver­ant­wor­tung der Mitarbeiter*innen  zu stärken.

Agi­les Arbei­ten ist Arbei­ten im Team

Agil zu arbei­ten bedeu­tet immer im klei­ne­ren Team zu arbei­ten. Es gibt ein vor­ge­ge­be­nes Ziel. Wie man dort­hin kommt, ist Sache der Team­mit­glie­der. Das Team strebt danach, aut­ark hand­lungs­fä­hig zu sein. Das bedeu­tet, das Team bün­delt alle Kom­pe­ten­zen, die benö­tigt wer­den, um das Pro­dukt fer­tig­zu­stel­len (sowohl tech­nisch als auch fach­lich). Damit sind sie in allen Belan­gen, die das Pro­dukt betref­fen, ent­schei­dungs­fä­hig. Solch ein selbst orga­ni­sier­tes Team küm­mert sich auch um das eige­ne Ler­nen, um die Anpas­sungs­fä­hig­keit dau­er­haft erhal­ten zu können. 

Zusam­men­fas­send zeich­nen sich agi­le Füh­rungs­kräf­te durch fol­gen­de Eigen­schaf­ten aus: Sie bün­deln Füh­rungs­merk­ma­le wie emo­tio­na­le und sozia­le Intel­li­genz, Selbst­wahr­neh­mung, stra­te­gi­sche Aus­rich­tung und Dyna­mik. Sie ver­las­sen sich nicht auf Befeh­le und Kontrolle.