Diver­si­tät — die Weis­heit der Vielen

Diver­si­tät — die Weis­heit der Vielen

Lie­ber Unternehmer*innen, macht euch das kol­lek­ti­ve Wis­sen und die KRAFT des WIR zu nutze.

Die Errun­gen­schaft des 21. Jahr­hun­derts ist nicht die Tech­nik, son­dern die kul­tu­rel­le Viel­falt der neu­en Zusam­men­ar­beit. Haben Füh­rungs­kräf­te die emo­tio­na­le und sozia­le Kom­pe­tenz mit Diver­si­tät umzu­ge­hen? Es ist eine enor­me Her­aus­for­de­rung Teams in Schwung zu hal­ten, das Poten­ti­al der Mitarbeiter*innen zu entfalten.

Die Crew ist es, die trotz aller Tech­nik den Erfolg aus­macht. Intel­li­gen­te Maschi­nen sind unse­re Werk­zeu­ge, Mitarbeiter*innen unse­re Partner*innen.

Sie wol­len

  • Füh­rungs­kräf­te, die ihre Auf­ga­be wahrnehmen,
  • als Mensch wahr­ge­nom­men werden,
  • ihre Poten­tia­le erschlie­ßen und sich nicht unter Wert verkaufen,
  • fla­che Hierarchien,
  • Mit­ver­ant­wor­tung übernehmen,
  • Lösun­gen fin­den und viel­schich­tig kommunizieren.

Mill­en­ni­als sind gut ver­netzt, sie bil­den Inter­es­sens­grup­pen, tau­schen sich aus, wei­sen auf Miss­stän­de in der Gesell­schaft hin.

Es stellt sich mir nun die Fra­ge. Erken­nen Füh­rungs­kräf­te die­se dyna­mi­sche Ent­wick­lung der mul­ti­kul­tu­rel­len, mul­ti­ge­nera­tio­na­len und mobi­len Work­for­ce und haben sie die emo­tio­na­le und sozia­le Kom­pe­tenz mit Diver­si­tät umzu­ge­hen? WIR-Intel­li­genz ist auch im Manage­ment unum­gäng­lich. Es braucht Cou­ra­ge und Com­mit­ment neue Struk­tu­ren, Metho­den, Kul­tu­ren zu ver­in­ner­li­chen und in der unter­neh­me­ri­schen Pra­xis umzu­set­zen. Ver­än­de­rungs­im­pul­se müs­sen von der Füh­rungs­eta­ge ausgehen!

Viel­falt in den Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen ist ein enor­mes Poten­ti­al. Es braucht aller­dings sozia­le und emo­tio­na­le Intel­li­genz, die­se zu mana­gen. Inne­re Viel­falt bewirkt, dass in her­aus­for­dern­den Situa­tio­nen viel­fäl­ti­ge Reak­ti­ons­mög­lich­kei­ten ver­füg­bar sind. Geht es um Men­schen, geht es um Beziehungen.

Zuge­hö­rig­keit und WIR-Gefühl schaf­fen ist eine der wich­tigs­ten Auf­ga­ben von Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten der Zukunft. Aus der Kul­tur des Mit­ein­an­ders schöp­fen Miterbeiter*innen Kraft, Essenz und Tiefe.

Die Viel­falt der Arbeits­mög­lich­kei­ten als digi­ta­le Noma­den; Co-Working, Home-Office, Online-Mee­ting schafft Frei­raum und Unab­hän­gig­keit, birgt aber auch Gefah­ren. Gera­de des­halb ist es von zen­tra­ler Bedeu­tung eine Unter­neh­mens­kul­tur zu schaf­fen, wo Gemein­schafts­be­rei­che für Mitarbeiter*innen vor­han­den sind, um Wis­sens- und Erfah­rungs­aus­tausch zu för­dern und die Suche nach Lösun­gen zu unter­stüt­zen. Men­schen brau­chen Zuge­hö­rig­keit auf ihrer sozia­len Ebe­ne. Sie suchen nach einem WIR-Gefühl. Eure Unter­neh­mens-KUL­TUR ent­schei­det über die Qua­li­tät des Kleis­ters, der die­ses WIR zusammenhält. 

 

WE‑Q, die WIR Intelligenz

WE‑Q, die WIR Intelligenz

WE – Q, die WIR – Intelligenz

„War­um wir ohne sie unter­ge­hen und mit ihr wirk­lich erfolg­reich wer­den.“ Nico­le Brandes

Das Buch von Nico­le Bran­des mit dem Titel WE‑Q hat mich zu die­sem Blog-Bei­trag inspi­riert. Kom­ple­xi­tät und Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­se kön­nen wir nur als Gemein­schaft meis­tern. Es braucht dafür Offen­heit, Mut, neue Denk- und Hand­lungs­wei­sen und eine Kul­tur des Ler­nens und Zusam­men­wir­kens, durch das Ver­ei­nen von Kraft & Ressource.

WIR-Intel­li­genz ist kei­ne Kuschel­kom­pe­tenz, son­dern zen­tra­ler Erfolgs­fak­tor für unse­re Zukunft. Zukunfts­fä­hig blei­ben und über uns hin­aus­wach­sen kön­nen wir nur, indem wir Ver­ant­wor­tung für das Gan­ze über­neh­men. Wir sind nicht Opfer, son­dern Aus­lö­ser unse­rer Zukunft, weil WIR sie schaf­fen und somit aktiv umge­stal­ten können.

Im Zeit­al­ter der Digi­ta­li­sie­rung zeigt sich eine tie­fe Sehn­sucht nach SINN, Zuge­hö­rig­keit und Ori­en­tie­rung bei den Men­schen. Wie meis­tern wir die Kom­ple­xi­tät der Digi­ta­li­sie­rung, mit der wir in allen Lebens­be­rei­chen kon­fron­tiert sind?

  1. Die Fähig­keit, die dazu unum­gäng­lich ist, ist die WIR-Intel­li­genz.
  • Offen­heit,
  • Kol­la­bo­ra­ti­on (Zusam­men­ar­beit zwi­schen Per­so­nen & Gruppen)
  • Über­set­zungs­fä­hig­keit zwi­schen Gedan­ken und Gefüh­len von Men­schen unter­schied­li­cher Herkunft.
  1. Die Fähig­keit, die Zukunft zu ver­ste­hen.
  • Aner­ken­nung von Vielfalt
  • Sys­tem­den­ken
  • Sinn für das Gan­ze: Es pral­len Wer­te auf­ein­an­der, Mensch­li­che Wesen wach­sen in SYSTEMEN zusammen.
  1. Die Fähig­keit, die Zukunft zu gestal­ten.
  • durch Bil­dung,
  • Bedin­gungs­lo­ses Grund­ein­kom­men, Arbeits­lo­sig­keit als Chan­ce zur Neuorientierung
  • Per­sön­lich­keits­ent­wick­lung,
  • Iden­ti­tät über Zuge­hö­rig­keit – nicht nur über die Berufsrolle
  • Fle­xi­ble Arbeits­mög­lich­kei­ten auch über Online-Plattformen
  • Soft-Skills der Arbeit­neh­mer müs­sen Beach­tung fin­den und in den Arbeits­pro­zess ein­flie­ßen; Krea­ti­vi­tät, emo­tio­na­le Intel­li­genz, Fle­xi­bi­li­tät, Selbsterkenntnis.

Entre­pre­neurs und Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten sind die Agen­ten der Zukunft.

agi­le Lea­ders­hip, Füh­rung neu den­ken, Unter­neh­mens­vi­si­on ent­wi­ckeln (wukounig.com)

 

Klar­heit

Klar­heit

Unklar zu kom­mu­ni­zie­ren, nicht greif­bar zu sein für die Mitarbeiter*innen, ist ein Kar­di­nal­feh­ler von Führungskräften.

Füh­rungs­kräf­te müs­sen den Mut haben, sich auch dem Unbe­que­men zu stel­len und kla­re Gren­zen auf­zu­zei­gen. Dazu braucht es eine kla­re inne­re Hal­tung und Wer­te, die der Füh­rungs­kraft bewusst sind. Refle­xi­on, Coa­ching und Spar­ring­part­ner auf Augen­hö­he sind dabei oft sehr hilfreich.

Kom­mu­ni­ka­ti­on ist per se neu­tral. Wesent­lich sind Trans­pa­renz und Wert­schät­zung und der Wil­le, die Anlie­gen der Mitarbeiter*innen auch hören zu wol­len. Was nicht bedeu­tet, dass die Sicht­wei­sen zwangs­läu­fig Berück­sich­ti­gung fin­den müs­sen in der Ent­schei­dung, aber es hilft dabei ein kla­res Bild zu bekommen.

Als Füh­rungs­kraft muss ich mei­ne Mitarbeiter*innen mit­neh­men auf dem Weg. Am Aller­wich­tigs­ten ist ein gemein­sa­mes Bild davon, wohin die Rei­se geht. Es braucht Klar­heit zum Ziel und Klar­heit dar­über, ob alle das Glei­che dar­un­ter ver­ste­hen. Ent­schei­dend ist es, erst los zu galop­pie­ren, wenn alle das Ziel und den Weg / die Wege dort­hin ken­nen, bzw. wis­sen wel­che Vor­ga­be fix ist und wel­che Teil­stre­cken frei wähl­bar sind. Hier sind Ziel- und Pro­zess­klar­heit wich­ti­ger als die bes­ten Renn­pfer­de mit der tolls­ten Aus­rüs­tung. Das Ziel­bild nicht aus den Augen zu ver­lie­ren ist die größ­te Her­aus­for­de­rung. Eine kraft­vol­le, Unter­neh­mens­vi­si­on gibt allen Betei­lig­ten Klar­heit, Rich­tung und den not­wen­di­gen Fokus.

Wer klar kom­mu­ni­ziert und auch Wider­stän­de ernst nimmt, redu­ziert den Nähr­bo­den dafür, dass hin­ter sei­nem Rücken getratscht wird. Ein klar abge­steck­ter Hand­lungs­rah­men ermög­licht auch die Kul­tur des Los­las­sens und des Ver­trau­ens. Ent­schei­dun­gen zu the­ma­ti­sie­ren, Rol­len klar fest­zu­le­gen und Erwar­tun­gen zu kom­mu­ni­zie­ren ist unumgänglich.

Mitarbeiter*innen wol­len eine Füh­rungs­kraft spü­ren und sich mit dem Sinn aus­ein­an­der­zu­set­zen, wel­ches Ziel ange­strebt wird und was ihr Bei­trag dazu ist.

 

Sys­te­mi­sche Zugehörigkeit

Sys­te­mi­sche Zugehörigkeit

Die Arbeits­welt ist Begeg­nungs­zo­ne der 4 Ebe­nen sys­te­mi­scher Zugehörigkeit. 

Zuge­hö­rig­keit ist ein mensch­li­ches Geburts­recht und ein Grundbedürfnis.

Einen Platz haben, sei­nen Platz fin­den ist für den Men­schen lebens­not­wen­dig. Das hat auch Aus­wir­kun­gen auf den Unter­neh­mens­kon­text . Sobald Füh­rungs­kräf­te sich dar­über im Kla­ren sind, dass Mitarbeiter*innen die­se Zuge­hö­rig­keit über ver­schie­de­ne Bedürf­nis­ebe­nen erle­ben, kön­nen die­se in wich­ti­gen Ent­schei­dun­gen mit­ge­dacht und berück­sich­tigt werden.

Phy­sisch (Ver­hal­ten) Spi­ri­tu­ell (Hal­tung)
Über Ernäh­rung, Sport, Arbeit, Sicher­heit & Lebens­stan­dard, Natur, Genuss, Rei­sen, Ritua­le und ihre Umwelt Sinn, Iden­ti­tät, Glaube/Religion, Wer­te, Prin­zi­pi­en, Empa­thie, Tole­ranz, Ver­ant­wor­tung für die Umwelt übernehmen,
Emo­tio­nal-Men­tal (Gefühl) Sozi­al (Hand­lung)
Gefüh­le, Lie­be, Wis­sen, Erkennt­nis­se, Kunst, Musik, Kul­tur, For­schung, Krea­ti­vi­tät, Erfah­run­gen, Neu­gier­de, Tiere Part­ner­schaft, Lie­be, Fami­lie, Ver­ant­wor­tung über­neh­men, Freun­de, Kol­le­gen­schaft, Nach­bar­schaft, sozia­le Diens­te, Gespräch/Austausch, Fei­ern, Fes­te, Team­auf­ga­ben, Mann­schafts­sport, Vereine
nach den 4 Bedürf­nis­ebe­nen von Ste­phen Covey

Spi­ri­tu­el­le Ebe­ne

Auf der spi­ri­tu­el­len Ebe­ne fin­det der Mensch Anbin­dung an sei­nen Glau­ben, Reli­gi­on, sei­ne per­sön­li­che Iden­ti­tät und den Sinn für sein Tun. Hier kommt er in Kon­takt mit sei­nen Tugen­den Demut, Dank­bar­keit, Wert­schät­zung, Freu­de am Leben, Ach­tung der Men­schen­wür­de, Ver­bind­lich­keit, Ver­ant­wor­tungs­be­wusst­sein und dem Bedürf­nis sei­nen Bei­trag zu leis­ten. Wird die­se Ebe­ne auch in der Arbeits­welt berück­sich­tigt, ist es der Schlüs­sel zu einem fried­vol­len, har­mo­ni­schen Miteinander.

Emo­tio­nal-Men­ta­le Ebene

Hier erle­ben Men­schen den gedank­li­chen und gefühl­vol­len Bereich ihres Daseins, ler­nen kul­tu­rel­le Unter­schie­de und die unter­schied­li­chen Land­kar­ten ken­nen und kön­nen sich dar­über aus­tau­schen. Men­schen erken­nen, dass es vie­le Wahr­hei­ten und vie­le Mög­lich­kei­ten, das Leben zu leben gibt. Durch das „gehen in den Schu­hen des ande­ren“ erle­ben wir eine, für uns neue Welt. Wie wir mit die­ser neu­en Welt umge­hen, das ist die per­sön­li­che Ver­ant­wor­tung jedes ein­zel­nen. Durch Infor­ma­ti­on, Kom­mu­ni­ka­ti­on und Offen­heit im Den­ken kön­nen wir frem­de Denk­mo­del­le aner­ken­nen und die dar­aus resul­tie­ren­de Viel­falt begrei­fen. Ein Umstand, der vor allem für Team­pro­zes­se und Pro­jek­te essen­zi­ell wich­tig ist.

Sozia­le Ebene

Auf der sozia­len Ebe­ne fin­det das in der emo­tio­nal-men­ta­len Ebe­ne Gedach­te und Gefühl­te sei­nen Aus­druck. Da sol­len Men­schen in der Lage sein die prin­zi­pi­el­le Not­wen­dig­keit eines Aus­gleichs zwi­schen Geben und Neh­men umzu­set­zen. Kol­le­gen teil­ha­ben las­sen an gemein­sa­men Auf­ga­ben und sich selbst mit sei­nen Poten­zia­len und Fähig­kei­ten ein­brin­gen. Auf die­ser Ebe­ne macht sich funk­tio­na­les Den­ken und Zusam­men­ar­bei­ten posi­tiv bemerk­bar. Auf die­ser Ebe­ne machen sich oft Pro­ble­me bemerk­bar, die aber auf der Emo­tio­nal-Men­ta­len Ebe­ne ent­ste­hen und auch dort beho­ben wer­den müssen.

Phy­si­sche Ebene

Die phy­si­sche Ebe­ne umfasst alles, was den Kör­per in sei­ner Kör­per­lich­keit betrifft. Der Mensch, will sich in sei­nem Kör­per wohl­füh­len. Dies gelingt nur, wenn er aus­rei­chend Nah­rung, Klei­dung, Sicher­heit und die Mög­lich­keit zum Aus­ru­hen hat. Dar­über hin­aus sei­ne Bedürf­nis­se nach Sexua­li­tät stil­len kann und Bewe­gung und Akti­vi­tät nach sei­nem per­sön­li­chen Ermes­sen betreibt.

Agi­le Leadership

Agi­le Leadership

Agi­le Füh­rung — Agi­le Lea­ders­hip, was ist das?

Vie­le Men­schen fra­gen nach einer Defi­ni­ti­on: Agi­le Lea­ders­hip – was ist das eigentlich?

Ehr­lich gesagt, ist das nicht so leicht zu defi­nie­ren, weil die Füh­rungs­kraft nicht immer gleich, son­dern sehr unter­schied­lich han­delt. Er oder sie ist sehr wan­del­bar und kann gut adap­tie­ren, wel­che Art von Füh­rung in wel­cher Situa­ti­on gera­de pas­send ist. Damit ist er viel­leicht manch­mal direk­tiv und manch­mal ist die Füh­rungs­kraft über­haupt nicht zu erken­nen, son­dern lässt das Team machen.

Agi­le Füh­rung bedeu­tet, immer dar­an zu arbei­ten, dass das Unter­neh­men sich an Ver­än­de­run­gen maxi­mal schnell anpas­sen kann. Sie unter­stützt Mitarbeiter*innen auf Augen­hö­he dabei, gemein­sam die bes­ten Lösun­gen für Her­aus­for­de­run­gen zu fin­den. Dabei fin­den die Bedürf­nis­se aller Sta­ke­hol­der Berück­sich­ti­gung. Zen­tra­le Wer­te der agi­len Füh­rung sind Offen­heit für Neu­es, Kom­mu­ni­ka­ti­on und fla­che Hierarchien.

„Agi­le Lea­ders­hip“ ist mehr gewor­den als nur ein Mode­be­griff. Immer mehr Unter­neh­men und Füh­rungs­kräf­te set­zen sich damit aus­ein­an­der und ent­de­cken neue Wege in eine moder­ne Arbeits­welt. In mei­nen Semi­na­ren ler­nen Füh­rungs­kräf­te die Grund­la­gen der agi­len Füh­rung ken­nen, arbei­ten mit neu­en Metho­den und bekom­men so Impul­se, die Eigen­ver­ant­wor­tung der Mitarbeiter*innen  zu stärken.

Agi­les Arbei­ten ist Arbei­ten im Team

Agil zu arbei­ten bedeu­tet immer im klei­ne­ren Team zu arbei­ten. Es gibt ein vor­ge­ge­be­nes Ziel. Wie man dort­hin kommt, ist Sache der Team­mit­glie­der. Das Team strebt danach, aut­ark hand­lungs­fä­hig zu sein. Das bedeu­tet, das Team bün­delt alle Kom­pe­ten­zen, die benö­tigt wer­den, um das Pro­dukt fer­tig­zu­stel­len (sowohl tech­nisch als auch fach­lich). Damit sind sie in allen Belan­gen, die das Pro­dukt betref­fen, ent­schei­dungs­fä­hig. Solch ein selbst orga­ni­sier­tes Team küm­mert sich auch um das eige­ne Ler­nen, um die Anpas­sungs­fä­hig­keit dau­er­haft erhal­ten zu können. 

Zusam­men­fas­send zeich­nen sich agi­le Füh­rungs­kräf­te durch fol­gen­de Eigen­schaf­ten aus: Sie bün­deln Füh­rungs­merk­ma­le wie emo­tio­na­le und sozia­le Intel­li­genz, Selbst­wahr­neh­mung, stra­te­gi­sche Aus­rich­tung und Dyna­mik. Sie ver­las­sen sich nicht auf Befeh­le und Kontrolle.