Kom­ple­xi­tät — wie meis­tern wir diese?

Kom­ple­xi­tät — wie meis­tern wir diese?

Wie meis­tern wir die­se Komplexität?

Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­se kön­nen wir nur als Gemein­schaft meis­tern, indem wir Kraft & Res­sour­cen ver­ei­nen, offen sind für neu­es und den Mut zur Zusam­men­ar­beit besit­zen. Dazu sind neue Denk- und Hand­lungs­wei­sen erfor­der­lich. Eine Kul­tur des Ler­nens und des Zusam­men­wir­kens. Die wich­tigs­ten Bau­stei­ne aus sys­te­mi­scher Sicht dafür sind:

  1. Die Kraft des WIR nut­zen: Unse­re Arbeits­welt braucht Offen­heit und Bereit­schaft zur Zusam­men­ar­beit. Zukunfts­ori­en­tier­te Füh­rungs­kräf­te schaf­fen Rah­men­be­din­gun­gen, wo die Klug­heit des Kol­lek­tivs (WE‑Q) Platz hat und zum Woh­le des Gan­zen genutzt wird. Füh­rungs­kräf­te sind nicht mehr die domi­nan­ten Gestal­ter. Sie geben die Rich­tung vor, sie schaf­fen Sinn, Ori­en­tie­rung und Zuge­hö­rig­keit. Dabei wird auch die Über­set­zungs­fä­hig­keit zwi­schen Gedan­ken und Gefüh­len von Men­schen unter­schied­li­cher Her­kunft ein Schlüs­sel­fak­tor sein. WIR-Intel­li­genz als neue Schlüsselkompetenz.
  2. Die Zukunft ver­ste­hen, indem wir ver­stärkt auf Bil­dung und Per­sön­lich­keits­ent­wick­lung der Ent­schei­dungs­trä­ger setzen.
    Wol­len wir Kom­ple­xi­tät meis­tern, müs­sen Men­schen und Struk­tu­ren rei­fen. Entre­pre­neurs und Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten sind die Agen­ten der Zukunft. Sie geben die Rich­tung vor.  Eine Orga­ni­sa­ti­on kann sich nicht wei­ter ent­wi­ckeln als die Ebe­ne, auf der sich die Füh­rungs­kräf­te befinden.
    In jedem Unter­neh­men pral­len Wer­te, unter­schied­li­che Lebens­for­men, Kul­tu­ren und Iden­ti­tä­ten auf­ein­an­der. Nur wenn wir die Viel­falt aner­ken­nen, kön­nen wir in einem glo­ba­len Netz zusammenwachsen.
    Füh­rungs­kräf­te müs­sen Raum für die Poten­ti­a­l­ent­fal­tung des Kol­lek­tivs schaf­fen, Wis­sen & Ver­ste­hen zusam­men­brin­gen. Ent­schei­dun­gen kön­nen dann rasch und effek­tiv getrof­fen wer­den, wenn die Macht­ba­sis ver­teilt ist, die Weis­heit der vie­len genutzt wird, Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on funk­tio­niert und wenig Kon­trol­le not­wen­dig ist.
  3. Die Zukunft gestal­ten, indem wir die Rah­men­be­din­gun­gen für die Zusam­men­ar­beit mas­siv ver­än­dern. Kei­ne Über­vor­tei­lung, win-win-Model­le, Opti­mie­rung anstatt Maxi­mie­rung. not­wen­dig ist.
    Emo­tio­na­le Intel­li­genz, Krea­ti­vi­tät, Fle­xi­bi­li­tät, Selbst­er­kennt­nis sind Fak­to­ren, die kei­ne Maschi­ne jemals über­neh­men wird, daher sind sie so wert­voll. Gera­de auf die­se wich­ti­gen Softs­kills muss bei der Aus­wahl der Mit­ar­bei­ter Wert gelegt wer­den. Die Iden­ti­tät der Mit­ar­bei­ter erfolgt in unse­rer Gesell­schaft nicht mehr nur über die Berufsrolle.
    Die Digi­ta­li­sie­rung revo­lu­tio­niert auch das Ver­hält­nis zwi­schen Kun­den, Mit­ar­bei­tern und Füh­rungs­kräf­ten. Arbeits­mög­lich­kei­ten über Online-Platt­for­men hel­fen, die Kom­ple­xi­tät zu organisieren.
Sys­te­mi­sche Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung — Schlüs­sel mit Zukunft

Sys­te­mi­sche Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung — Schlüs­sel mit Zukunft

War­um alte Orga­ni­sa­ti­ons­mo­del­le nicht zukunfts­fä­hig sind. 

Im Zeit­al­ter der Digi­ta­li­sie­rung zeigt sich eine tie­fe Sehn­sucht nach Sinn, Zuge­hö­rig­keit und Ori­en­tie­rung. Die Ver­net­zungs­dich­te durch social media ist enorm. Die Rah­men­be­din­gun­gen für Füh­rungs­kräf­te ändern sich grund­le­gend. In der der­zei­ti­gen VUCA-Arbeits­welt gibt es ein Bedürf­nis nach Sta­bi­li­tät und Sicherheit.

V – Vola­ti­li­tät / Dyna­mik ist Fakt – der kann kein Unter­neh­men entkommen

U – Uncer­tain­ty / Unsi­cher­heit macht sich in der Beleg­schaft breit

C – Com­ple­xi­ty / Kom­ple­xi­tät durch Ver­net­zung und Digitalisierung
ist eine gro­ße Her­aus­for­de­rung geworden

A – Ambi­gui­ty / Mehr­deu­tig­keit; feh­len­de Klar­heit, feh­len­de Wer­te & Visionen

Die Arbeits­welt braucht Füh­rungs­kräf­te, die bereit sind, ihr eige­nes, inne­res Wachs­tum und das der Mitarbeiter*innen zu för­dern. Orga­ni­sa­tio­nen kön­nen sich nur ent­wi­ckeln, wenn auch die Men­schen dar­in wach­sen. Rei­fe­ent­wick­lung, Sys­tem­be­wusst­sein und Offen­heit sind ziel­füh­rend für eine neue Wei­chen­stel­lung. Füh­rungs­kräf­te sind nicht mehr die domi­nan­ten Gestal­ter, sie sind Mentor*innen, Brückenbauer*innen und Visionäre.

Schlüs­sel für die Ent­wick­lung neu­er Hand­lungs­mög­lich­kei­ten sind nach Kam­biz Poost­chi und Fre­de­ric Laloux;

  1. Empower­ment:
    Mitarbeiter*innen in ihrer Rei­fe­ent­wick­lung so zu unter­stüt­zen, dass sie Zuge­hö­rig­keit und Ver­bind­lich­keit zum Unter­neh­men ent­wi­ckeln und unter­neh­me­risch han­deln. Ent­schei­dun­gen in die Hän­de befug­ter Mit­ar­bei­ter zu legen, um unein­ge­schränk­te Beweg­lich­keit zu erlan­gen. Star­re Ent­schei­dungs­we­ge able­gen. Agi­le Struk­tu­ren auf­bau­en, för­dern und zulassen.
  2. Sinn­aus­rich­tung & wer­te­ori­en­tier­te Unternehmenskultur:
    In Orga­ni­sa­tio­nen, wo Füh­rungs­kräf­te und Beleg­schaft gemein­sam erar­bei­te­ten Wer­ten fol­gen, erle­ben wir unge­mein leben­di­ge, wert­schät­zen­de Kulturen.
    Ermu­ti­gung, Aner­ken­nung, Moti­va­ti­on sind wich­ti­ge Bestand­tei­le in Unter­neh­mens­kul­tu­ren, wo sich die Mitarbeiter*innen wohlfühlen.
    Wett­be­werb, Ver­drän­gung und Fluk­tua­ti­on gehö­ren nicht mehr zum Unter­neh­mens­all­tag zukunfts­ori­en­tier­ter Organisationen.
  3. CSR – Cor­po­ra­te Social Respon­si­bi­li­ty anstatt Accoun­ting & Con­trol­ling: Unter­neh­men der Zukunft sind für­sorg­lich, vor­aus­schau­end und nach­hal­tig. Mit­ein­an­der und für­ein­an­der. Die Ein­bin­dung aller Inter­es­sens­grup­pen öff­nen den Blick für opti­ma­le Lösungen.

Zu star­ke Zah­len- und BWL las­ti­ge Zugän­ge engen den Blick­win­kel ein. Schlüs­sel­qua­li­fi­ka­tio­nen der Zukunft sind Ver­bun­den­heit, inne­re Res­sour­cen, die Fähig­keit Defi­zi­te zu kom­pen­sie­ren und krea­ti­ve Beweg­lich­keit trotz kom­ple­xer Her­aus­for­de­run­gen zu behalten.

Star­re Struk­tu­ren, die allei­ni­ge Aus­rich­tung auf Zah­len- und BWL las­ti­ge öko­no­mi­sche Zie­le füh­ren uns in einen „orga­ni­sa­to­ri­schen Band­schei­ben­vor­fall“ – so beschreibt es der öster­rei­chi­sche Unter­neh­mens­be­ra­ter Ernst Wöber sehr anschaulich.

 

Die Kraft des WIR

Die Kraft des WIR

Was uns trennt, ist uns stän­dig bewusst, aber was uns ver­bin­det, haben wir in Kri­sen­zei­ten oft nicht vor Augen – dabei brau­chen wir genau das.

Die Kraft des WIR brau­chen wir in allen Lebens­be­rei­chen. Sie macht uns krea­tiv, lässt uns über uns selbst hin­aus­wach­sen. Sie schafft Platz für Neu­es. Die Kraft des WIR ist auch rele­vant für unse­re Arbeits­welt. Sie trägt uns in schwie­ri­gen Situa­tio­nen, sie ver­bin­det uns bei gemein­sa­men Vor­ha­ben. Stärkt uns den Rücken bei neu­en Her­aus­for­de­run­gen. Gibt uns den Raum, uns fal­len zu las­sen, Neu­es aus­zu­pro­bie­ren, Visio­nen zu entwickeln.

Die Wich­tig­keit ech­ter mensch­li­cher Bezie­hun­gen erken­nen wir gera­de in Zei­ten einer Kri­se, aber auch in der Welt der Algo­rith­men, Hash­tags und Fol­lower. Momen­te der wirk­li­chen Ver­bun­den­heit, ver­än­dern das Den­ken, das Erle­ben und das Han­deln eines Men­schen und tra­gen somit zu neu­en Ideen und Erkennt­nis­sen bei.

VUCA-Welt

Die aktu­el­le Arbeits­welt, die über­quillt vor Kom­ple­xi­tät, Dyna­mik, Unsi­cher­heit und Mehr­deu­tig­keit, oft als VUCA-Welt (Vola­ti­li­tät-Uncer­tain­ty-Comple­xi­ty-Ambi­qui­ty) bezeich­net, braucht Sta­bi­li­tät und Sicher­heit, braucht Iden­ti­tät, braucht die­ses WIR. Die Mög­lich­keit zusam­men zu wach­sen, sich zu ent­wi­ckeln, sich zu unter­stüt­zen, Fül­le zu erfah­ren und nicht Kon­kur­renz zu leben.

Wie ent­steht die­se Kraft des WIR? Ein WIR, dass weit mehr ist als die Sum­me der Betei­lig­ten? Ein WIR, als kla­res Bekennt­nis zu einem gemein­sa­men Ziel.

Es braucht ein ganz­heit­li­ches Bewusstsein

Füh­rungs­kräf­te sind gefor­dert, eine Mann­schaft zu for­men, Team­geist zu erzeu­gen – ein WIR zu ermög­li­chen. Wel­ches Mind­set und wel­che Fähig­kei­ten braucht es dazu? Pro­ble­me kön­nen nicht auf der Ebe­ne des Pro­blems nach­hal­tig gelöst wer­den. Dafür braucht es ein ganz­heit­li­ches Bewusst­sein. Durch Sys­tem­den­ken, Funk­ti­ons­klar­heit, Ver­bun­den­heit, Offen­heit, Inter­es­se, Freu­de am Tun und Ent­schei­dungs­kom­pe­tenz ent­wi­ckeln sich aus Kon­tak­ten Bezie­hun­gen. Tea­mer­geb­nis­se – sind so weder ein Kom­pro­miss noch eine blo­ße Addi­ti­on der Ein­zel­ideen. Tea­mer­geb­nis­se wer­den eine neue Krea­ti­on. In einem ech­ten Mit­ein­an­der macht Team­work rich­tig Freu­de und führt zum Erfolg.

Tun wir etwas, set­zen wir uns ein für ein WIR in allen Berei­chen unse­rer Arbeits­welt und neh­men wir die­ses Den­ken mit in alle Berei­che unse­res Lebens, denn die Theo­rie der Posi­ti­ven Psy­cho­lo­gie basie­rend auf der broa­den-and-build-Theo­rie unter­mau­ert die Erkennt­nis, wie ange­neh­me Emo­tio­nen – Aner­ken­nung, Wert­schät­zung, Lob, Erfolg – zu Resi­li­enz, Wohl­be­fin­den und Gesund­heit eines Men­schen bei­tra­gen. Ein Fak­tum, das für jeden Unter­neh­mer / Arbeit­ge­ber nicht uner­heb­lich ist.