Sys­te­mi­sche Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung — Schlüs­sel mit Zukunft

War­um alte Orga­ni­sa­ti­ons­mo­del­le nicht zukunfts­fä­hig sind. 

Im Zeit­al­ter der Digi­ta­li­sie­rung zeigt sich eine tie­fe Sehn­sucht nach Sinn, Zuge­hö­rig­keit und Ori­en­tie­rung. Die Ver­net­zungs­dich­te durch social media ist enorm. Die Rah­men­be­din­gun­gen für Füh­rungs­kräf­te ändern sich grund­le­gend. In der der­zei­ti­gen VUCA-Arbeits­welt gibt es ein Bedürf­nis nach Sta­bi­li­tät und Sicherheit.

V – Vola­ti­li­tät / Dyna­mik ist Fakt – der kann kein Unter­neh­men entkommen

U – Uncer­tain­ty / Unsi­cher­heit macht sich in der Beleg­schaft breit

C – Com­ple­xi­ty / Kom­ple­xi­tät durch Ver­net­zung und Digitalisierung
ist eine gro­ße Her­aus­for­de­rung geworden

A – Ambi­gui­ty / Mehr­deu­tig­keit; feh­len­de Klar­heit, feh­len­de Wer­te & Visionen

Die Arbeits­welt braucht Füh­rungs­kräf­te, die bereit sind, ihr eige­nes, inne­res Wachs­tum und das der Mitarbeiter*innen zu för­dern. Orga­ni­sa­tio­nen kön­nen sich nur ent­wi­ckeln, wenn auch die Men­schen dar­in wach­sen. Rei­fe­ent­wick­lung, Sys­tem­be­wusst­sein und Offen­heit sind ziel­füh­rend für eine neue Wei­chen­stel­lung. Füh­rungs­kräf­te sind nicht mehr die domi­nan­ten Gestal­ter, sie sind Mentor*innen, Brückenbauer*innen und Visionäre.

Schlüs­sel für die Ent­wick­lung neu­er Hand­lungs­mög­lich­kei­ten sind nach Kam­biz Poost­chi und Fre­de­ric Laloux;

1. Empower­ment:
   Mitarbeiter*innen in ihrer Rei­fe­ent­wick­lung so zu unter­stüt­zen, dass sie Zuge­hö­rig­keit und Ver­bind­lich­keit zum Unter­neh­men ent­wi­ckeln und unter­neh­me­risch han­deln. Ent­schei­dun­gen in die Hän­de befug­ter Mit­ar­bei­ter zu legen, um unein­ge­schränk­te Beweg­lich­keit zu erlan­gen. Star­re Ent­schei­dungs­we­ge able­gen. Agi­le Struk­tu­ren auf­bau­en, för­dern und zulassen.
2. Sinn­aus­rich­tung & wer­te­ori­en­tier­te Unternehmenskultur:
   In Orga­ni­sa­tio­nen, wo Füh­rungs­kräf­te und Beleg­schaft gemein­sam erar­bei­te­ten Wer­ten fol­gen, erle­ben wir unge­mein leben­di­ge, wert­schät­zen­de Kulturen.
   Ermu­ti­gung, Aner­ken­nung, Moti­va­ti­on sind wich­ti­ge Bestand­tei­le in Unter­neh­mens­kul­tu­ren, wo sich die Mitarbeiter*innen wohlfühlen.
   Wett­be­werb, Ver­drän­gung und Fluk­tua­ti­on gehö­ren nicht mehr zum Unter­neh­mens­all­tag zukunfts­ori­en­tier­ter Organisationen.
3. CSR – Cor­po­ra­te Social Respon­si­bi­li­ty anstatt Accoun­ting & Con­trol­ling: Unter­neh­men der Zukunft sind für­sorg­lich, vor­aus­schau­end und nach­hal­tig. Mit­ein­an­der und für­ein­an­der. Die Ein­bin­dung aller Inter­es­sens­grup­pen öff­nen den Blick für opti­ma­le Lösungen.

Zu star­ke Zah­len- und BWL las­ti­ge Zugän­ge engen den Blick­win­kel ein. Schlüs­sel­qua­li­fi­ka­tio­nen der Zukunft sind Ver­bun­den­heit, inne­re Res­sour­cen, die Fähig­keit Defi­zi­te zu kom­pen­sie­ren und krea­ti­ve Beweg­lich­keit trotz kom­ple­xer Her­aus­for­de­run­gen zu behalten.

Star­re Struk­tu­ren, die allei­ni­ge Aus­rich­tung auf Zah­len- und BWL las­ti­ge öko­no­mi­sche Zie­le füh­ren uns in einen „orga­ni­sa­to­ri­schen Band­schei­ben­vor­fall“ – so beschreibt es der öster­rei­chi­sche Unter­neh­mens­be­ra­ter Ernst Wöber sehr anschaulich.